業(yè)務挑戰(zhàn)
為了應對 IT 行業(yè)的激烈競爭，需要一套通用平臺，讓組織運作流程更順暢，并整合組織內(nèi)部各大功能系統(tǒng)，確保數(shù)據(jù)相互流通，并維持正確與完整性。
Teamcenter Enterprise Solution 讓英業(yè)達落實了流程自動化、提高整體生產(chǎn)力，減少人力增加；更影響研發(fā)人員的互動和工作態(tài)度、甚至項目管理的效率。
解決方案
導入 Teamcenter EnterpriseSolution 方案，通過一組通用功能接口，銜接物料管理、工程文檔管理、項目管理、產(chǎn)品配置管理、工程變更控制等功能系統(tǒng)；并延伸整合ERP、企業(yè)數(shù)據(jù)庫、CAD系統(tǒng)等應用程序。
應用成果
提高設計工程的生產(chǎn)力。
通過自動化流程，追蹤、降低人為錯誤。提供更快速且可靠的設計變更控制。提高整體生產(chǎn)力，減少人力增加。通過系統(tǒng)設計的規(guī)則，導引使用者更重視工作流程的細膩度。
PLM – 幕后英雄
2006 年，Business Week 發(fā)布了「全球科技公司一 百強( The Info Tech 100 )」，營運主力為筆記本電腦和服務器 ODM 業(yè)務的英業(yè)達，以年營業(yè)額 61億 9 千 8 百萬美元、年增長率 45% 的成績，名列第 17 名；臺商排名緊次于鴻海精密和宏達電子，更遠遠 領先筆記本電腦 ODM 前二大業(yè)者──廣達電腦和 光寶科技。
Business Week 評述英業(yè)達時提到：面對知名品牌 客戶常態(tài)的苛刻要求，臺灣 ODM 廠商還會有什么 更為難以應付的事呢？答案是：淪為二線 ODM 廠商。然而，英業(yè)達在歷經(jīng)一段長時間的筆記本電腦大訂單爭奪苦戰(zhàn)后，不但獲得 Toshiba 公司越來越多的訂單，也積極開拓新戰(zhàn)線，將服務器設計與制造納入另一條經(jīng)營主線。（圖1）
跌落幽谷的反彈修練
英業(yè)達(股)開發(fā)中心系統(tǒng)工程處協(xié)理魏瑞光表示：「事實上，現(xiàn)在要承接科技大廠的 ODM 訂單， 是否導入 PLM 幾乎是競標的資格條件之一。」「我們很慶幸，當年在公司的營運走到谷底時，英業(yè)達的高層做了一件睿智的決策──投資導入 PLM 項目，徹底重整了所有流程，修練了現(xiàn)在的競爭力。」當時的英業(yè)達在營運流程上遭遇最急待突破的瓶頸，就是如何串連組織內(nèi)部各種應用系統(tǒng)，讓不同使用者實時取得所需的數(shù)據(jù)。這種系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)銜接需求，呈現(xiàn)在幾方面，包括產(chǎn)品結(jié)構管理 ( PSM ) 機制；文檔管理；各系統(tǒng)(例如 EC 流程、EBOM、FIS)與 ERP 之間缺乏整合，造成數(shù)據(jù)因重復輸入而衍生許多錯誤；缺乏 單一匯集功能，讓每位使用者要面對過多的登錄頁面；缺乏對工程變更控制的詳細分析；甚至耗費過多時間在導入 PLM 的基礎技術與核心功能等。
于是，英業(yè)達在 2002 年召集相關部門的高級主管，組織一個 PLM 建置委員會，深入設想組織的需 求與目標，并具體落實成每一條書面文字，編制成一本厚厚的需求規(guī)劃書。
「我們花了許多時間進行內(nèi)部溝通、理清需求、設定明確的目標，才完成這本巨細靡遺的需求規(guī) 劃書。它詳細的程度遠超乎外部顧問群的想象。」魏瑞光強調(diào)：「正因為做足了準備功課，日后在實施推展過程中，一切都有據(jù)可查。這也是我們的PLM項目得以成功上線的先決條件。」
以 Teamcenter 流暢串接五大功能系統(tǒng)
經(jīng)過審慎評估，英業(yè)達選用全球 PLM 解決方案市占率第一的 Siemens PLM Software 公司的 Teamcenter Enterprise Solution，于 2002 年展開這場長期、攸關公司邁向知識管理水準的艱巨工 程。
「評估 PLM 方案有個重點，就是要看公司組織流程的成熟度，以及對 IT 技術的支持能力。」魏 瑞光表示：「我們認為 Teamcenter 方案容易客制化，擁有快速連接其它系統(tǒng)的接口(這有利于 解決英業(yè)達當時各大系統(tǒng)銜接性不足的問題)，也提供完整、立即可用的核心程序，同時維護投資也相對輕松。」英業(yè)達的 PLM 項目初始目標就設定要「一次到位」──從完整模塊功能的全面上線，到全球站 點的同步啟用。
雖然 PLM 的導入范疇必須是全面性，才能彰顯最大的效益，但考慮到實際投資成本，英業(yè)達采 取了階段式部署，中期將達到二千人的使用規(guī)模。
成功優(yōu)勢一：擁有內(nèi)部參考范例
「英業(yè)達在導入 PLM 項目上有個罕見的優(yōu)勢，那就是擁有一個絕佳的內(nèi)部參考范例──服務器 事業(yè)群。」魏瑞光回顧這段建置歷史時，點出項目成功的第一個要點。
該公司的主要業(yè)務區(qū)分為筆記本電腦和服務器兩大區(qū)塊。后者承襲了前任東家的成熟作業(yè)流程， 但因應提升作業(yè)效率和各大系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合需求，希望建置一個電子化工具。「因為服務器事業(yè)群的作業(yè)流程較為成熟，我們通常在導入新功能后，成效立即顯現(xiàn)。」英業(yè)達研發(fā)技術中心協(xié)理劉達成表示：「于是當同樣的功能要部署在筆記本電腦事業(yè)群這端時，便 能夠參考另一方的經(jīng)驗，調(diào)整實際部署的實施。我認為這對于整體 PLM 項目的推進是極有幫助 的，因為我們不需要等待部署一段時間后，才知道成 效為何。」
成功優(yōu)勢二：收編所有舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)
其次，通過巨細靡遺的準備作業(yè)與分析，英業(yè)達的 PLM 團隊做了一個重大決策：收編所有舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)。魏瑞光指出：「當初我們知道，如果讓新舊系統(tǒng)劃清界線，不理會舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)的收編問題，PLM 的建置工 作相對就簡單多了，但也就無法擺脫新舊系統(tǒng)并用的 后遺癥。」于是不同于高科技制造同業(yè)慣用的切割模式，英業(yè)達選擇長痛不如短痛。「我們把長達 25 年的舊 系統(tǒng)數(shù)據(jù)(包括 PARTS 和 BOM )全數(shù)收編進來，而且是所有工廠站點無一遺漏。」（圖2）
為何要這么堅持收編舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)呢？魏瑞光分析個中利弊表示，「從人性抗拒改變的角度來看， 當新舊系統(tǒng)同時存在，使用者無疑的會繼續(xù)偏好舊系統(tǒng)，因為熟悉操作、因為不會出錯。」「那么問題就來了。新舊系統(tǒng)的規(guī)則之間會產(chǎn)生沖突、數(shù)據(jù)輸入無法確認完整性，而且組織要配置兩組系統(tǒng)維護人員──無論從數(shù)據(jù)的一致性，還是系統(tǒng)維護與人力成本，都將會產(chǎn)生巨大的矛 盾。」魏瑞光提醒，新舊系統(tǒng)并存，等同于新系統(tǒng)沒有真正、全面的啟用，因此也就無所謂的結(jié)案了── Never Start, Never End 。做到這個地步，PLM 無可避免將會淪為「花瓶」的下場。魏瑞光進一步指出，「更嚴重的問題是，當一套新系統(tǒng)缺乏使用者的關注，就無法獲得豐富的使 用經(jīng)驗，也將會失去精益求精的機會。管理高層不允許 PLM 項目淪落到這種下場。」因此，實施 團隊花了很大的努力，把為數(shù)可觀的舊數(shù)據(jù)過濾篩選，轉(zhuǎn)換到新系統(tǒng)，繼續(xù)供給產(chǎn)品開發(fā)設計使用。而這股堅持的信念與毅力，也同樣映證在「一步到位」的策略實行上。英業(yè)達在負責項目人員的 技術自信基礎下，經(jīng)過高 EQ 的反復溝通，歷經(jīng)上線前全方位的測試，終于達成艱巨的任務。
正面效應涌現(xiàn)，一年節(jié)省數(shù)以億計營運費用
PLM 項目上線后運今超過三年，各種典型的實施效益也在英業(yè)達顯現(xiàn)，包括：提高了設計工程的生產(chǎn)力；通過自動化流程，降低人為錯誤、加快項目成果的完成時間；提供更快速且可靠的設計 變更控制，以及提高整體生產(chǎn)力，減少人力與總成本等。
事實上，PLM 導入上線后的第一年，正是英業(yè)達的年營收由谷底反彈開始成長的時期。項目團隊 當時做了一個報告，因為實施流程再造，估計約一年節(jié)省了數(shù)以億計的營運費用，而這個數(shù)字將會隨著年營收的增加，節(jié)約數(shù)字更可觀；正所謂「不花錢，就是賺錢。」
這個驚人節(jié)約數(shù)據(jù)的統(tǒng)計基礎之一， 來自于英業(yè)達的業(yè)績增長了，人力 增加的速度卻相對減緩。
英業(yè)達從 2004 到 2007 年間，項目數(shù)量增加了十倍之多，但因為流程設計的精準與適當性極高，人員的能力加強了、工作負荷容量也增大，使得人力增加速度卻相對減緩，真正發(fā)揮了規(guī)模經(jīng)濟的效果。也因此，魏瑞光每逢響應「PLM 可以為公司賺多少錢？」的問題時，總是說：「PLM 無法為公司創(chuàng)造一分一毫的營收，它是公司節(jié)省成本、成功營運的重要幕后英雄之一。」（圖3）
工作態(tài)度更細膩，隱性效益不容小覷
此外，魏瑞光也說明，通過 PLM 設定的規(guī)則，每位使用者的角色和責任(role and responsibility)都有明確的定義。而這些從系統(tǒng)流程產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，可以讓上級管理者清楚觀察哪些人員的工作態(tài)度是良好的？哪些人的態(tài)度有待改善的？并運用獎勵或約談等各種管理技巧，提升團隊的士氣或效率。
「一般導入 PLM 的企業(yè)很少談論這種應用，但我們在行為轉(zhuǎn)換這個課題上卻感受很深。」魏瑞光坦言：「我們嘗試引導一個可以有效率處理事情的行為，例如追蹤每個工作項目的細膩度，掌握每個流程設定的需求是否確實被達成等。」（圖4）
魏瑞光指出：「 PLM 項目是一種工程和組織的再造，因為所有流程都重新調(diào)整、規(guī)則化。在改變的過程中，不可避免的會造成終端使用者甚至中階主管的抗拒和抱怨。然而，隨著使用時間越長、應用范疇越深，使用者才會真實體驗PLM在工作效率、甚至工作態(tài)度上的轉(zhuǎn)變。」
「長期來看，我認為實施 PLM 對公司最主要的影響，是企業(yè)文化的塑造。而在這個艱巨的過程當中，要有堅持的執(zhí)行力、設定明確的目標、溝通實施效益，取得管理高層的支持，才能讓PLM 項目團隊堅持不懈。」
展望未來：豐富使用深度和創(chuàng)意應用
英業(yè)達在建立 PLM 平臺，鏈接組織內(nèi)部各大系統(tǒng)之后，接下來在 2008 年的重點將擺在：加強 這套平臺的執(zhí)行深度──也就是讓更多人實際使用，產(chǎn)生更多創(chuàng)意與應用效益；其次，則是和 把外部供貨商、客戶互動數(shù)據(jù)的溝通機制納入本平臺。「要怎樣的收獲，就先要怎樣的播種。我們才剛要邁入正軌，整體改善空間和使用效益的層次，都還要逐步落實。我相信，通過公司高階主管群展現(xiàn)的強力支持態(tài)勢，以及員工們表現(xiàn)的正確工 作態(tài)度， PLM 更出色的應用成果，將指日可期。」
